籍员工培训提升企业绩效锚链

籍员工培训提升企业绩效

籍员工培训提升企业绩效 2011年12月04日 来源： 员工培训是获得高素质人力资源的有效方法，它不仅为员工创造持续学习的机会，同时也提高企业绩效，达到企业和员工“双赢”目的。目前，越来越多企业意识到培训的必要性，尤其是国际型大企业其培训预算占上年总销售额的1~3%，最高达7%。 明确的培训计划 中国人力资源网在对2005年中国企业培训情况进行调查后指出，仅不到一半企业有正式、书面的员工培训计划，同时企业对培训内容选择的随意性很大，约65%的企业需求和培训脱节。 为了使培训的成果最终让企业获益，制定明确的培训计划十分重要：为什麽培训、培训哪些人、培训内容、通过什麽方式、培训时间、最后达到什麽效果等都要首先仔细分析。 培训目标一般可分为提升销售业绩、改善工作流程和改变职业态度等，而受训人可分为决策人才、管理人才、操作人才等。培训形式灵活多样，有课堂培训、e-Learning和岗位轮换等形式。 关于培训内容和时间，一般，基本知识、技能和素质应尽早在员工上岗前进行培训；进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验。另外，还应该考虑脱产培训、半脱产培训、不脱产培训或者业余时间培训。调查显示，半数以上员工希望培训在工作时间进行。 北京李宁体育用品有限公司主要生产运动服饰等体育用品，是该领域的领先企业之一。公司十分重视对员工的培训，不仅有专门针对提升岗位绩效的技能、知识和态度三大类培训，同时，鼓励骨干员工参加MBA的学习，给予全额或部分报销学费的物质支持。早在2002年，李宁就为300多名员工投入了高达200万元人民币的培训费用。 培训形式多样化 选择适当的培训方式是获得理想培训效果的关键。目前，除了传统的培训方式，如课堂培训、研讨会、大型会议、案例研究等之外，还出现了e-Learning、情景模拟、管理游戏、岗位轮换等新的培训方式，其中课堂培训、e-Learning和岗位轮换三种形式的应用最为广泛。 课堂培训 课堂培训不外乎两种选择：由内部资深员工担任培训师；外包给专业培训公司。目前，许多企业采取内部培训跟外部培训互相结合的方式。 选择外包还是内部培训，主要根据培训内容而定。涉及到企业文化理念和价值观方面的培训，最好由内部进行；涉及管理实践的培训，则外包较适合。管理理念日新月异，而大部分企业内训师的经验积累限于本企业，与外界结合度不高，不利于博采众长。 上海纺织控股公司是中国纺织业龙头企业之一，面对企业整体调整、改革和发展的艰巨任务，公司越来越感受到高层次人才的紧缺，于是，公司数年前启动了高层次人才培训计划，与上海交通大学管理学院联合举办青年干部工商管理高级课程研修班。公司党政领导直接参与课题研究带教工作，实行导师制（调查显示，企业高管是最受员工欢迎的培训师）。这种内部与外部结合培训形式，有利于从理论和实践两方面提高受训者素质。 同时，为使培训更加具有针对性和有效性，培训内容根据对紧缺人才的需求度身定作，为15名学员确定15个专业课题研究方向，课题紧贴公司需要，并采用案例教学和小组讨论的教学模式。对培训对象也经过严格筛选，部分人才经过统一考试和测评后产生。 但是，企业培训往往要求多、层次广，许多企业根本无法做到，于是，各种社会培训应运而生。当然还有政府等职能部门结合市场需求组织的培训，如福建永安巿经贸局曾实施了“136”纺织工人培训计划，即每年于指定纺织学校培养100名管理和技术骨干，在巿技校、农职专培训纺织技术人员300人，开展短期培训600人。 e-Learning e-Learning是指借助电子媒体进行的学习，即在线教育，它区别于传统教育的最大特性就是互动。调查显示，体验式、互动式的培训模式最受员工欢迎。e-Learning强大的优势促使越来越多诸如LG、拜耳（Bayer）、等企业开始采用这一方式。 首先，e-Learning扩大了传统培训覆盖范围，使企业每个员工，甚至世界各地学员都能随时随地分享丰富的学习资源。 其次，培训成本低廉。e-Learning不仅能够降低聘请讲师的费用，还可节省大量的差旅费、学员占用时间的薪资成本和生产率流失的机会成本。据统计，采用e-Learning模式较之传统模式可节约15%~50%的费用。例如，LG电子于2004年初在全公司范围内进行的6σ培训，通用采用e-Learning学习方式，仅此一项就节约成本200多万元人民币。 另外，e-Learning资料能及时更新，可以有效保持知识的一致性、连贯性和前瞻性。国外有研究表明，e-Learning可以使人们的学习效率提高 25~40%。 岗位轮换 岗位轮换正成为一种流行的培训形式。岗位轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干项不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行员工在职训练、培养主管等目的。 在纺织领域，为使员工对整个生产线获得一个整体的了解和直观感受，一般会让员工在前后工序的不同岗位上进行轮换。如在织造车间，为使员工对整个生产线更加了解，提高工作效率，一般会让前纺与后纺员工进行轮换上岗。这样，前纺的员工会更了解怎样的数据会更适合后纺的需求，而且如生产需要调整，两部分员工还可临时对某一方进行补充。 为强调公司与员工的长期合作和同步发展，岗位轮换制也成为了全球最大的纺织机械制造商之一苏拉（Saurer）企业培训所采用的方式之一。 为使岗位轮换得到最理想的效果，企业必须事先设定详尽的计划。首先，应根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，提高人才使用效率。其次，应与参与岗位轮换的员工进行有效沟通，减少由于岗位突然变化给员工带来不良情绪。在岗位轮换时，既要考虑到企业内部各部门工作的实际需要，也要发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡。 科学的培训评估 培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。评估是指培训之后，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。只有对本次培训进行有效评估，才能对今后培训加强针对性，做出正确规划。调查显示，一半以上的中国企业在培训后没有进行过培训效果评估。 目前国内外运用最为广泛的培训评估方法，仍是美国学者1959年提出的培训效果评估模型。该模型将培训效果分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层和效果层。摩托罗拉（Motorola）大学据此模型总结了一套评估经验，培训评估包括四个层次。 层次一：考查学员对所学课程的反应，要求学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议；层次二：考查学员对课程内容的掌握情况。为避免给学员带来不必要的负担，该大学采取许多灵活、有趣的方式，如通过游戏活动对学员学习情况作出评估；层次三：学员是否将所学知识转化为相应能力，主要通过受训前后的评估结果进行对比分析；层次四：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。 通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望；另一方面，也为培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。 培训是为他人做嫁衣？ 尽管培训能提高员工业务素质，但同时也蕴藏了员工获得提升后会“跳槽”的风险，企业可能面临“赔了夫人又折兵”的尴尬局面。那麽如何降低、防止此类风险的发生呢？ 有业内人士认为，培训后员工流失有很多因素，其中培训对象选择失误是主要因素之一。培训对象包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。其中，针对潜质员工的培训费用比较高，企业得到的预期回报大，同时风险也很大。对这类培训对象的选择应慎重。 业者建议可以通过考核、筛选等方式选拔参加培训的员工。同时，由于培训中员工付出了时间和精力，因此培训后企业能给予某种方式的肯定和鼓励也显得不可或缺。如上海纺织（集团）将与意大利欧洲设计学院于今年5~7月联合举办时尚产业高级人才培训班，就是一次针对有潜力员工的培训。 上海纺织的做法可供业内参考。首先，学员必须符合某些指定条件，并且自主报名、公开选拔。培训后，进行考核，成绩优异者将由公司安排参与高层次的时尚产业运营和管理，所有参加培训的人员都将作为公司时尚产业储备人才。这样既督促了员工认真培训，也使付出汗水的受训者获得肯定，为发挥培训所得提供空间。 把培训管理纳入合同管理也显得十分关键，如一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 原载《中国纺织及成衣》(end)

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